从世界各国企业发展的实证分析来看,企业发展中有两个衰亡率很高的时间门坎:10年左右和40年左右,前者被称为“死婴率”,后者被称为“壮年夭折率”。对世界500强企业的研究表明,20世纪50年代的世界500强企业,到1990年已有近一半消失,今天只剩下三分之一。
我国有很多取得辉煌成就的企业也未能逃脱昙花一现的命
一是企业定位不当。企业定位是关于企业活动的范围、方式、对象等因素的准确把握,是关于企业发展战略的一种描述。全局性、差异性、发展性、系统性、竞争性、相对稳定性等企业战略的总体要求,都离不开定位。一个文化企业,如果没有恰当的定位,可能变得杂乱无章;一个什么都搞的文化企业,可能什么也搞不好。我国第一代文化企业家们因为抓住了改革开放和国家大力发展文化产业所带来的历史机遇,获得了成功。但机遇不是无限的,在内外部环境发生重大变化时仍然沿袭早期的思维定势,不根据变化的时势及时调整企业定位,最终必然导致早衰。
二是没有形成核心竞争力。什么是文化企业的核心竞争力?有人认为是技术,有人认为是人才,有人认为是创意,从特定的角度来看,都有一定的道理。但是,人才可以流动,技术可以攻克,创意可以模仿,显然,这些都不能成为企业真正的核心竞争力。一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的制度与文化。没有科学的制度,没有优秀的文化,企业的生命力是有限的,企业的核心竞争力也是薄弱的。从这个意义上讲,文化企业真正的核心竞争力是制度与文化。
三是商业模式的“先天不足”和“后天未补”。由于我国文化产业起步较晚,许多文化企业的商业模式都包含着一些不可以普遍化的要素,而现实情况是,一些特殊的商业模式往往被大量照搬,这就造成了“先天不足”。即便是一些成功的商业模式,如果不根据变化了的条件进行创新,那也是不可能长久的。“先天不足”和“后天未补”,使得文化企业很难可持续发展,更不可能在文化产业领域大有作为。
四是过分依赖政策。我国最近十年来对文化企业给予了大量的政策支持，一些文化企业过于依赖政策,以至只要一有风雨,便立刻倒伏在地。这风雨,也许是政策的变化,也许是越来越激烈的市场竞争。文化企业的发展过于依赖政策,这种思维是不可取的。
五是核心人才流失。中国的文化企业自主创业壁垒很低,很多文化企业刚刚培养一个成熟的职业经理或一个掌握核心技术的人才,他马上就想自己办公司当老板。一些文化企业没有将核心人才提到人力资本的高度来对待,因而导致核心人才的流失。由于文化企业对核心人才缺乏信心,且不能以事业吸引人、情感留住人,核心人才自然不可能对企业有较高的忠诚度。
那么文化企业应该如何度过“早衰期”呢?关键在于企业的养根、固本、培元。科学的发展战略是文化企业的“根”。文化企业短期成功需要一个好的创意、一个好的产品,中期成功还需要好的营销策略,长期的成功靠的是一个好的战略。文化企业如果缺乏战略规划,将带来相当严重的危害。战略规划缺位的企业也许会获得一时的成功,但只能是机会性成功。战略性成功和机会性成功的区别在于,战略性成功是在做企业,机会性成功是在挣钱。由于机会是成功的主要原因,这就使得企业面临今天挣得到钱、明天可能挣不到钱的困境。只有建立科学的发展战略,文化企业才能长盛不衰。
科学的制度设计是文化企业的“本”。企业制度设计是文化企业发展的重中之重,是企业不可忽视的基础建设。制度设计对提高我国文化企业的国际竞争力有着重要影响。所有关注文化企业的人,都要关注企业的制度设计问题。文化企业,如果制度设计得不好,企业就不会充满活力,更谈不上永续发展。
优秀的企业文化是文化企业的“元”。企业文化是以企业价值观为核心的企业意识形态,是文化企业的元气。企业文化塑造的目的在于应用于管理,即文化管理。文化管理通过构建文化认同从而强化内部管理,它使员工自觉地监督和调节生产经营等活动,从而增加企业的内聚力、向心力和能动力,齐心协力实现企业的发展战略。
与一般企业一样,文化企业管理也必须解决三大问题:战略规划、制度设计和文化塑造。企业战略规定企业的发展方向,而制度与文化则是企业的两大支撑系统,保证企业发展战略的实现。管理的重要目的就是为了战略目标的实现。如果从企业两大支撑系统来分析,公司的管理则不外乎是两种方式:一种是制度管理,制度一经制定,不管员工是否认同,都必须遵守;另一种是文化管理,即员工对公司理念有了认同,从而自觉地服从公司的管理,并按照与公司利益相一致的方式行事。
如果员工不认同企业的战略、制度和文化,尽管表面上对管理是服从的,但他所服从的不是企业的理念,他所赞同的不是企业发展的愿景,他所服从的只是权力。在这种状况下,权力成为企业管理的代名词,这样的管理实质上是一种人治。能人治企往往能带来一时的繁荣,但没有一家企业能持续繁荣。纵观中外文化企业,企业从避免早衰到长盛不衰,必须依赖科学的发展战略、制度设计和优秀的文化塑造,这就是“养根”、“固本”、“培元”。
(作者单位：湘潭大学)
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