从“困窘”到“重生”
厂区杂草丛生，生产线旁杂弃物随意摆放，到处是铁丝、木头、油污……以总经理任沁新为首的新班子2004年6月刚上任时，中信重工这个曾经生产过我国第一台大型提升机的共和国“骄子”早已风光不再，特别是在上了一些大而全的项目后，企业负债累累，最困难的时期，工人一度有19个半月未能领到工资，“等、靠、要”成了企业勉强维持的手段。
残酷的现状不仅让新班子感到了深深的危机，也更坚定了中信重工要换个“活法”的决心。新一届企业领导班子紧紧抓住国家振兴装备制造业和世界制造业产业转移的重大机遇，“为了装备工业先装备自身”，购置安装了具有世界和国内最大规格和先进水平的大型数控机床60余台套，通过引导企业优化结构和加快发展方式转变，大胆进行战略结构调整，从以国内市场为主向国内外市场并进转移，由主机制造向工程总承包转移，从以建材为主向多元化均衡发展转移。
2004年以来的开矿热使得大型矿山设备走俏，也恰恰给中信重工“起死回生”一个绝好的机会。由于工业化进程较早，分工明细，几乎没有一家海外工厂具备生产大型矿机所需的所有设备、工艺，他们必须分头合作，再运到矿山旁进行组装。“链条长、环节多、投资大”这个曾经被视为计划经济时期国企的劣势产物，却促成了中信重工“交货周期短”这一不可替代的优势。
打破传统机制桎梏
当30岁的镗铣工于玺2004年当选中信重工首批“首席员工”时，可谓是一石激起千层浪。
的确，企业穷日子过久了，混日子的大有人在，不仅如此，“当工人没奔头”、“搞技术没前途”的消极意识日益盛行，直接导致企业员工学习业务、钻研技术的热情下降，不少技术工种甚至后继乏人，这也是许多像中信重工一样的国企在改革中遭遇的最大障碍。
拥有8000多名员工的中信重工意识到，要想真正“活下去”，就必须打破原有用人机制，让大家看到希望，找到目标，唤起久违的创造热情。
一场改革由此迅速在企业内部自上而下发起。人事方面，通过实行竞聘制、任期制、岗薪制和末位淘汰制，解决了中层干部的选拔和激励机制；分配和用工方面，坚持把每个岗位承担的责任、压力和贡献大小与其收入挂钩，既突出不同级别人员之间的差别，又突出同级不同岗人员之间的差别。
作为此次创新机制改革的一项配套措施，“首席员工制”被率先实施。和传统的技术能手、劳动模范不同的是，中信重工的首席员工不是终身制，而是企业当年选出来的理论知识和操作经验的“双料冠军”。作为激励，企业也让这些最优秀的员工“名利双收”，不但把他们的照片和事迹摆放在最醒目的位置，而且每个月还发放300元到500元不等的技术津贴。
对人才的重视和鼓励，为技术的创新搭建起了新的平台,更使企业获得了丰厚的回报。2004年以来，中信重工获得和已被受理的专利技术达100多项，新产品近几年的年平均贡献率达60％以上。
站在全球的舞台上
今年7月，在世界矿业巨头必和必拓公司数名验收人员的监督下，中信重工自主研发、完全拥有自主知识产权、按照欧盟标准设计制造的直径4.5米洗矿机一次成功试车。这是必和必拓在华采购的第一单机械设备，也是我国第一次直接为世界最大矿业公司提供具有国际先进水平的洗矿设备。
与此同时，公司在澳大利亚成功中标国际规格最大、设备配置最高、控制性能最完善的球磨机设备，目前第一组正在加紧组织生产制造。这将使我国大型磨机行业，在短短几年内一步跨越全球矿业百年发展史，同时掌握世界滑环电机近40年所积累的技术,登上世界磨机技术发展的巅峰。
建立在面向用户市场、把握国际竞争局势和企业长期发展方向的基础之上，中信重工从2004年开始把推进自主创新作为其转变发展方式的中心环节。短短四年，通过深层次的引进消化吸收，创造性地推进与国际知名企业的技术交流与合作，由过去以备件、单机出口为主向成套出口和项目总承包转变，由分包、贴牌生产转变为拥有自主知识产权的产品直接面对国际终端客户，从一个相对封闭的制造企业转型成一个开放的外向型企业，在实现了产品不断升级换代的同时，科研开发和生产制造能力达到国内领先水平。
 |
