柳传志接受光明日报记者金振蓉采访
手机业务的舍与取
光明网：我想先打个比喻，如果用一个人来形容，如今的联想，整个身躯还在PC领域，而一只脚却已开始踏入更宽阔的内容整合领域，您同意这样的说法吗？
柳传志：因为移动互联网的出现，使得我们这些做终端产品的厂家，必然的要和做互联网内容的厂家有联系。对互联网厂家而言，自然内容是其中一个重要的部分。我想您可能指这块。
光明网：是的。联想这几年进入公众视线，从影响很大的收购IBMPC开始，一直受到关注。最近又推出了一款乐Phone，再一次引领时尚科技潮流。当前，3G技术逐渐从纸上谈兵，开始走入到企业家的实战演练阶段，联想的行为是一种战略布局？还是仅仅是一种跟随潮流的做法？
柳传志：联想做乐Phone本身，应该讲还是跟战略制定有关。因为在2003年底策划，并购IBMPC的时候，联想在战略上决定做更加专一型的公司。当时联想有比较多的其他方面的业务。比如说系统集成的软件业务和互联网内容业务等等。这些后来就全砍掉了，专门做PC，准备向国际进发，但是唯一留下手机业务。当时留手机业务，因为杨元庆跟我讨论，认为未来可能要有一个战略。当时想到宽带、无线这些东西可能会跟电脑的表现形式有某种结合，这样把手机业务留在里面了。今天看来，乐Phone本身和这种战略考虑是直接有关的。
光明网：当时联想移动有一个出售再回购的过程。这中间，您也在一些场合披露过，卖当然是无奈之举，也是由外国CEO实施的。但是否也有认识上的问题，即认为移动互联技术虽有前途，但还离得很远，企业的决策往往是很现实的。
柳传志：当时管理层由于对发展移动的战略意义的认识未必统一。当时的联想移动的手机业务，如果没有比较大的研发投入的话，实际上也是很难竞争的。而在当时，对手机这个产品的研发投入确实比较少，再加上其他方面的原因，使得手机公司由原来赚钱的公司到后来变成一个亏损的公司。在这种情况下，每个人会从不同的角度看问题。当时外国CEO认为，如果不赶快卖掉，会对联想有很大影响。所以他把它砍去，我们不便多说什么。但是卖给谁是重要问题。曾经考虑过要把这个公司卖给一个国外的手机公司，这个受到了我们的坚决反对。在中国做手机公司当时有牌照，不能随便卖，因此联想控股，指联想集团的母公司，我在这个地方，下面有一个投资公司叫弘毅，因此弘毅参与投资，把这个公司买下来。而这个实际上为后来的回购奠定基础。如果不是弘毅买回，后来能不能买回是一个问题，从弘毅买进这个行为，不敢说我们对未来看的很清楚，但是有一定的准备。
光明网：今天3G技术的发展，推动手机和互联网更快地结合，站在计算机产业角度，您怎么看手机和互联网产业结合的走势？
柳传志：手机本身是移动互联网的一个表现形式，未来电脑也是互联网的一个终端，现在移动互联网和互联网之间实际上界线越来越难界定，因为3G出现以后，互联网的表现形式是可以通过手机，可以用移动互联网表现出来，3G技术的发展，使带宽越来越宽，在这种情况下，于是你做电脑的，实际上到最后一定会形成一种产品，就是手机和电脑的结合。到底是以手机为主，还是以电脑为主，在我们的眼里，我们觉得作为一个电脑类型的东西，它可能包含的范围会更宽泛。因为以前手机的概念就是电话，电话的概念主要是用音频，而电脑可能就用视频，用读或者是用更广泛的内容，比如说带有存储、有保密性等等，可以变成既是生活用品，也是生产工具。在这种情况下，我们认为对于电脑厂家，它的发展空间应该会更大。
手机的新角色
光明网：作为生活在2G时代的消费者，我们买手机时，经常会比较手机本身，这款手机比那款手机漂亮，或者好用。但到了3G手机，不再比这个手机本身，或者说比的主要不是手机本身，而是手机里的内容，一款手机承载的内容和形式，具有更大的竞争话语权。
柳传志：两个都要好。比如说一个手机拿回来以后，我想看电视，立刻就能够看到电视。不但能够看到今天的电视，前几天的比赛我没有看到，我想找到，也能够找到，这时候就需要内容很好了。但是走的过程过于复杂，或者说网络系统连接的信号，在某种情况下能够找到，或者在汽车行进过程中找不到，这个就是产品本身的功能，就不仅需要内容好，而且要为内容功能服务的产品质量本身也要好，两个都需要，要不然的话，光理论上有这个内容，但是实现起来很麻烦。比如说手写汉字，你随便输一个字，有的手写识别能力很强，写一个写错了，简体、繁体，两个结合，有人自造字，都能够出来，有的差一点就不行，都是手写功能，但是表现质量上有差别。因此，我很同意内容上要越来越宽泛。比如说在地铁里要看书，当然要有电子书的功能，要玩游戏，随时能够玩斗地主。要做公事，马上有系统能够发电子邮件，这些内容都要具备，而且同时要好用。这两个都要有。
PC企业越来越“有内容”
光明网：联想到现在为止还是以PC为主业，手机是目前比较看好的一个领域，对于我们一些计算机企业来说，过去人们通常认为他们是技术公司，生产软硬件，而今后手机的发展趋势，表现为科技和文化的融合，现在这一趋势已经非常明显。我发现一些计算机企业内部，除了技术事业部，已经开始增文化内容事业部。您怎样看这一现象？
柳传志：这个要取决于公司的定位了。因为实际上大家所需要得到的东西，包括文化、经济在内的这些具体内容。然后通过什么手段得到？比如说通过硬件产品、后台的软件服务系统等等。定位于联想到底怎么定位？要做一个什么样的公司？有您刚才说的公司，比如说索尼，他们原来就以做设备为主的公司向文化内容转移，也有坚持是以设备零部件为主的公司，比如说像英特尔，它做电脑芯片，现在也准备做类似手机这样的芯片。微软现在以操作系统为主，它也有可能往内容方面转。取决于各个公司的定位了。联想本身，原来是一个做产品的公司，由于电脑这个行业的特殊性，什么特殊性？英特尔和微软这两家公司把PC基本的操作系统跟CPU定下来以后，就使得我们这个品牌PC厂家，活动范围窄了，我们以前好好把这块做好,对一个组装厂家怎么做市场，怎么做销售，怎么去做生产、物流控制，应该说研究得比较透。
但是现在又到了一个新的该拐弯的时候了，或者说前面突然间，迅速变化的行业趋势让以前决定的路需要改变了，在这种情况下，可能公司里面讨论会加大科技研发投入，我们研究往一个新的方向走。因为现在云计算的出现，移动互联网的出现，会使终端产品越来越简单，所谓叫瘦终端，就是越来越简单了。简单就意味着功能减少，我们厂家毛利减低。在这个情况下，往哪个方面转移？往内容服务转移？还是往后台技术转移？还是说两者兼具，采用什么形式，这个都是我们认真考虑的内容。
技术公司的文化思考
光明网：一部《阿凡达》让人们看到了技术与文化融合的魅力。而从产业分工来说，我国也好，国际上也好，一般来说，文化和科技发展是两条线，科技公司关注技术层面的事，文化公司专注于内容产品生产，而随着文化产业的大发展，这种分工界线正在被打破，作为技术公司，利益会趋使它成为更为专业的技术公司，以寻求与文化公司的强强联合，还是会出现自身转型为文化公司？
柳传志：这个也确实取决于公司的定位，特别是公司主要负责人的感觉。比如说文化和科技的配合，在拍3D片或者是用电脑制作的电影，如果这个导演本身对科技的表现形式能够理解得更深刻，拍出的片子会更壮观，更漂亮，如果完全不懂，按照过去老的东西拍，那么你拍出来的不好看。我记得老的《三国演义》，我挺喜欢看，但是有一点觉得有遗憾，《三国演义》里，关云长跟那帮人一打，拿刀慢腾腾的，这一点不好看。如果有科技手段加入，就能够把他的高超武艺展现出来，看“三国”打仗不漂亮就没劲了。后来看《赤壁》电影，不管真的假的，关云长就有了这样的本事，不加科技，怎么表现得出来？所以这个导演本身能够很好地利用科技就很好了。一个企业的CEO本身也是这样，他如果觉得他适合努力把科技背景做好，让别人来应用它，应用这个科技，他未必自己去用，这也是本事。有的人善于把这个东西结合，那也是本事。所以各走各的路。
光明网：联想从一开始，20万元起家，当时在计划经济条件下，大多数科技人员还没有从体制内走出来，不懂市场，不会卖技术，联想早早醒过来，在市场上尝到了甜头。您曾经说过，创新在很大程度上，是怎么把产品卖出去，而不是说你把这个技术做得多么精深而没人欣赏。今天，大多数企业都在市场上经历摔打，也都认识到卖产品的重要性。对于今天的企业来说，实现创新的关键点又在哪里呢？
柳传志：你说的创新主要指技术创新，其实在我的理解中，作为一个制造型企业，要把好的产品卖出去，这里面有很多环节。比如说资金募集的环节、研发的环节、生产环节、销售环节，这个里面每一个环节都存在着创新的成分。我们业内有一家世界排名前列的电脑公司，它实际上就是以业务模式的创新，就打倒了一片以技术为先导的公司。也就是说创新，实际上是一个木桶效应。任何一个地方有一个短板都不行。但是对于科技公司来说，其他板差不多的情况下，技术那块板就显得特别重要。但如果其他地方有短板的话，仅仅是技术上突出，你的技术优势有时候会显现不出来。所以，作为高科技公司本身，要经常不断地研究行业的发展趋势。尤其技术队伍的负责人，不但要有创新的思想，甚至要能够通过你其他的实力，比如说生产销售的实力，把你的东西变成好产品，还能够去引领市场，这个时候才能让人家跟着你走。
有的高科技公司为什么寿命短？由于技术不断变更，大家都在创新，你也创新，但是你跟主流对不上，你想抢第一名，跟人家跑的不是一个方向，你就猝死了。所以对高科技领域来说，技术创新一定要注意系统、行业整个的状况，然后再突出创新的目的，这样才能做好。
自主创新文化是“魂”
光明网：面对日益激烈的国际竞争，我国高科技企业发展面临两难局面，一方面，发展时间短，积累少，底子薄，另一方面，发展高科技产业，需要看得准，舍得大投入，企业在生存与发展的把握上往往难于平衡。
柳传志：大家都在说，科技创新要以企业为主体。这里面以企业为主体本身，到底怎么实现？这里面有太多讲究。比如说跟这个企业是一个什么类型的企业，是一个什么机制的企业，也很有关系。一个企业，必须是一个真正有主人的企业。什么叫真正有主人？企业的负责人觉得我有权利，有使命感，企业要有设计愿景，要有长期发展战略，然后也有利益，这是一种考虑。如果说做到一半，这个企业跟我实际的利益没有什么关系，或者说我随时可能被调到其他地方，他会不会进行这个设计？这个里面涉及到企业的机制问题。因此相对来说，民营企业、家族企业的员工事业心会最强。但是，家族企业最大的问题就是任人唯亲。在美国的一些家族性的企业，现在也没有了家族性的存在。什么道理？因为这个企业创始人去世以后，他的后代子孙不想做了，就把这个公司全卖到股市上，因此企业的股权是分散的。这个企业董事会的代表是谁？是各个独立的董事，什么叫独立董事？就是个人跟这个企业没有关系，我只是被大家选出来看住管理层，管住他们不要违规，不要为个人谋私利，他们会为企业的长远发展考虑吗？一般想不到那么深。如果CEO也不是企业的老人，你要说他为企业长远考虑做部署，我觉得实际上从机制上讲也不太符合，不能说没有这样的人，但是会少。家族企业是什么？我就是个股东，我不是管理层，但是我对这个事看得特别重，我会怎么怎么样。所以联想提了一个口号叫想做没有家族的家族企业。我们希望事业存在下去，但是它不是任何一个家族的，我们通过什么来做？一个就是机制，长期的激励和文化，这些人都是联想打造出来的，有深厚的感情和使命感，这个想法是不是能够实现？我也不知道。所谓百年老店，再往下是不是也要这样做？这个要看我们的文化怎么样。但是这个充分说明了创新等等很多东西，它跟机制有一定的关系。
光明网：我觉得凡是要想打造百年老店的企业，都是有“魂”的企业，有一种精神贯注于其中，你一接触到这种企业，你可能说不出来，但能真切感觉得到这种精神的存在，你把它说成是企业文化也好，或是什么别的也好，这是一种感觉的东西。
柳传志：我觉得我们下面各个部门的领军人物，对联想文化有一个共同的认知。文化是什么东西？我们认为文化是两方面，一个是核心价值观，就是整个企业，大家都共同承认的东西，发自内心承认它。将来我退了以后，比如说把企业利益放在个人利益之上，这是作为第一位的，要以人为本，以人为本什么意思？就是个人追求和企业的目标是一致的，还有求实、进取，要有明确的内容。核心价值观都一致的话，就能够把企业的作用转移在他们身上，这样就能够做起来。有可能有些人会做得比我还好，还更有创新，我觉得会一代一代传下去。
事为先人为重
光明网：2000年的时候，您从总裁位置上退下来，做了联想控股的总裁，现在重回联想集团，算是第二次出山了。
柳传志：没有，这次也是当董事长，没有当CEO。真正的企业作用，实际上从治理结构来讲，管理层是CEO，我打一个形象的比喻，董事会的董事长相当于制片人，我负责出钱，我负责选导演，我负责定型，至于拍什么片子，选什么演员，怎么安排角色，那都是导演的事。真出名的是冯小刚他们，也许王中军在后面并没有冯小刚出名，大概就是这个意思。我实际上现在在联想集团里面是一个制片人的角色。
光明网：其实您出来担任什么并不重要，媒体用的标题也是柳传志复出。而且确实很神，在联想遇到那么大困难的时候，您复出以后，联想立刻有了漂亮的表现。
柳传志：这里面有一定程度的运气，这是真的。为什么？因为业绩衰下来的时候，赶上金融危机那年，整个的经济情况都不太好，到起来的时候，中国本身市场起来得比较高，我们又比整个市场情况再好一点。我复出的一个主要功能，就是把杨元庆放在CEO的位置，使得杨元庆组织队伍做他的事的时候，后面更有支撑，要不然后面可能有争议。这个是我的主要工作。我本来可以到前台演戏，但是现在演不动了，但我还可以看戏。谁能当好导演，他是否能指挥把戏演好，这些东西我觉得我能明白。好的导演在做事的时候，他需要怎样的支持，这个事我会做的很坚决。如果真的此刻让我站出来当CEO，真的不行，绝对没有杨元庆当得好。
光明网：您这几年也没有闲着，做一些资本运作。
柳传志：对，到一个新的地方去演戏我愿意，而且是一个新领域。我会把做企业本身得到的心得用在投资上。比如说我们投资的企业，有一个说法叫事为先，人为重，你所投的企业，什么叫事？就是它所在的行业怎么样？这个企业业绩经营状况怎么样？这个叫事为先。人为重，看到最后看这个班子，尤其看领导人，看他的追求，他的意志、品质，他的德行等等。这个是我们自己做的体会和我们投资了上百家企业以后总结出来的正反教训。这些对于一个没做过企业的人就很难把握，尤其是外国投资人更不容易看出里面的道道来，相比较，我们能够容易看懂。
光明网：这几年下来，您对金融与创新的关系是不是体会更深了？
柳传志：不敢说在金融上懂多少，因为在投资团队里面，有这么几部分构成。一部分是融，你投的钱哪儿来的，是各地融来的，联想控股也是融了一部分，因为这个盘子很大。第二个叫投，你投谁。第三个叫管，就是帮，投是个开始，投金钱以后，紧接着就是帮管，然后就是退。最后做好了以后，你把你挣的钱在股市上退出来或者是卖出去。金融部分更多是退和融，这些东西我本身并不熟悉，到今天也没有深耕。而我更多把握的是我们投资的公司的文化，他们是用什么文化去运作的，这是我关心的。他们是不是把企业的增值服务做到第一位，还是光为了赚钱，这些东西形成文化。还有一个就是对被投企业怎么看人家，怎么了解，这些东西是我看重的，这点我做了一些工作。至于什么衍生产品、期货什么的，我到今天也没有研究过，我相信我们有别的同事研究过。
光明网：现在世界各国发展高科技产业，都十分重视战略规划，力争占领科技制高点。联想作为高科技公司，对于“制高点”这样的问题自然认识十分深刻。然而，占领制高点绝非易事，特别是在我国科技的整体实力与发达国家还有较大差距的时候，如何寻找战略突破口就显得十分重要，找好了可能使得企业腾飞，找不好可能使好端端的企业毁于一旦，您在这个领域里面摸爬滚打了几十年，有怎样的体会？
柳传志：就一个企业本身来说，你有没有这个能力占领制高点，这个确实跟企业领导人研究战略制定的时候，研究内外部环境和实力是有关系的，因为这个制高点占住以后，可能企业有很高的利润，并且往前引领一段。但是如果要是没有占住，人家占住了，你可能就会牺牲。一个很典型的例子，就是苹果公司。对于国家来说，因为中国是一个市场极大的一个地方。能不能利用我们的市场优势来形成我们的标准，来占领制高点，这个其实只是一个条件，还是要做全面的分析，具体情况要具体对待。联想控股有一个投资的公司，叫科大讯飞，已经在国内上市了。这个公司是做音频信号的合成和识别的，我们是2000年投的，是科大一个博士生和导师做出来的，这个技术一路领先到什么程度？包括微软在内的这类比赛评比中，一直是遥遥领先。但是以前一直不赚钱。原因是什么？不知道用在什么地方最合适。但是后来一跟市场结合好，一有突破以后，那就真的闪光了。比如说那天在一个大会上，他们给大家做表演，用这个技术合成播音员李瑞英的声音，非常之像。完全不是“这是电梯的第五楼”那种声音，绝不是这样的。这个技术高吗？很高，但是光是学李瑞英的声音能够赚钱吗？不能。于是把这个东西用在哪儿要想好了。
柳传志为光明网题字
主持人金振蓉
文字整理唐斌
摄影陈晨
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