2002年联想进军手机时，人们纷纷为联想是否具备做手机的能力产生质疑。那么2002年试水之后，这个质疑正在变为对浮出水面的联想手机战略的好奇。无论是2003年4月由多款终结国产手机没有彩信时代的彩信手机（如G818）和电脑手机ET180掀起的春季攻势，还是8月份挟裹以26万色的彩色智能商务手机G900为首的5款彩屏新品所刮起的夏季风暴，种种迹象显示：联想手机正在以强大的技术、完整的产品线和对手机发展趋势的把握，逐渐进入国内手机市场的第一阵营，在某种程度上甚至预示着国产手机的方向和未来。
时间拉回到2002年4月，当宣布进军手机时，联想移动给自己的目标是三年内夯实业务基础，为业务快速发展建立持续竞争力，成为国内手机市场的主要供应商；五年内成为国内一流、国际著名的手机厂商。当时联想移动面临的是一个完全陌生的领域：新的客户、新的模式、新的团队。如何面对这样的挑战，成为了当时业界关注的焦点。
而联想移动的反应速度更让人吃惊，成立后2个月就发布6款新产品，10月彩屏手机上市，2002年，联想移动就完成80万台手机的销售，当年就实现盈利2900多万港元，一跃成为联想利润新的增长点。而这一切联想做的不露声色，并没有大肆宣扬，刻意去刺激股市的反应。像联想这样擅长市场运作的公司保持了如此的低调，我们不难看出联想对手机业务的高度重视。手机一定要成功，这是对联想进行业务扩展能力的挑战，也是联想股价走出低谷的关键所在。我们不难看到手机业务启动之后，联想的股价已经走出了2元的低谷，逐渐上升。
孙子兵法有云：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜……故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜”，联想移动第一年就采取了这样的战略。先让自己处于不败之地，然后寻找机会来寻求更大的发展，从结果来看这无疑是成功的一步。
继承了联想集团良好的企业文化和管理模式，以优化的奖励机制吸引和留住人才，这也是保证企业长期有序发展的基石。联想的团队一直被称为拥有坚韧不拔精神的“斯巴达克方阵”。而联想手机在短短的一年之内也打造出了这样一支队伍，他们继承了联想集团在市场、渠道上的丰富经验，是一支运作规范的正规军队，他们擅长团队作战，队伍整齐，推进有力，如强大的斯巴达克方阵般在手机市场上攻城掠地。
联想移动早在2000年就开始了手机的研发储备，2002年正式进入手机行业后，又对研发进行了大量的投入，在北京、上海、厦门都建有手机的研发中心。目前联想手机自主研发和合作开发已经达到近70％，这样才能保证在去年刚进入市场时在技术上不落后于其他品牌。
2002年，联想移动苦练内功，打牢基础，补齐了短板。这其实和柳传志当年做联想的方法如出一辙，就是“撒一把土夯实了，再撒一把土再夯实了”，而不是去追求速度和泡沫。
有了良好的团队，有了扎实的基础，联想手机才敢于在2003年发力。2003年的战术被联想称为“越岛战术”，就是跳过竞争高度白热化的外围区域，直接进入核心地带。
在产品研发和定义角度，联想移动没有在黑白产品上徘徊多久，提前跳跃到彩屏时代。2002年4月份联想推出的第一代国产彩信手机联想G818，一直到现在还是国产彩信手机中的旗舰，它的出现使国产手机在技术上有了一个飞跃，从此结束了有彩屏没彩信的时代。并掀起了一场彩屏彩信风暴，从而一举越过了已无多少利润的黑白手机战场。而8月5日联想推出的彩屏智能商务手机G900等多款手机则给了消费者一个完美的手机概念——它拥有最时尚的外观和全面的商务应用功能，又一次掀起了智能手机更新换代的潮流。
从彩屏风暴到智能风暴，在新技术、新产品和新应用上，联想移动产品设计的理念已经从“技术驱动”转向全面的“个性驱动”理念。他们跨越过对手机市场单纯的男女类别的划分，将手机趋势定性为“外观趋势、彩色应用趋势、娱乐应用趋势和商务智能趋势”，并在这个理念下创造了多款创新产品。
借鉴从联想原有的消费PC总结出的卖“新鲜水果”的经验，现在的联想移动也已经抓住了手机这种快速消费品的运做特征，运用联想集团完善的ERP系统，有效地控制了手机的平均库存周转控制天数，远超业界平均水准。良好的产品和精细化的管理，这是联想电脑当年迅速成长的法宝。联想移动也正在克隆这种内在的竞争力。
在国内市场技术缺失问题日益严峻的时刻，联想移动又一反常规的横向同产业厂商联盟的方式，在7月作为主要的核心技术性企业，与国电未来、金山软件及清华紫光等一起成立了中关村手机产业联盟。于是集成了上下游厂商的纵向产业联盟，更有利于整合产业资源，共创优势互补、联动发展、实现对整个手机产业链的技术积累，这无疑给整个手机市场的格局带来重大变化。
现在，国产手机和洋品牌在市场销量上已经平分秋色，但其中也危机四伏。而联想移动这样开始具备速跑的企业，或许为国产手机和国外势力更深层面的较量，带来新的力量。无论如何，在PC和家电曾经的辉煌，必将在国内上演。一切只是一个时间问题。
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