有个关于如何成功的悖论值得在此提出来：一度帮助我们走到今天的那些事物与途径，如今往往无法再加以利用。假如你以为它们仍然可用，而且以为通往未来的路不过是来时路的延伸，而自认为知道前进的路径，那么，结局很可能是令人颇为失望的。
Ｓ型曲线（Sigmoid Curve）能解释当前许多人
亘古不变的定律
图①
Ｓ型曲线是一条自远古就深深吸引人类的曲线。Ｓ型曲线简要说明了生命的历程：最初缓慢尝试、蹒跚学步，其后迈向巅峰，最后盛极而衰。它诉说产品的“生命周期”与无数公司起落的故事；它甚至可描写恋爱与人际关系的过程（见图①）。
假如一切事物都依照Ｓ型曲线发展，着实令人丧气，因为我们除了可以决定自己目前在曲线上的确切位置，以及坐标轴上的时间单位外，没有任何讨论和想像的余地。变化的时间单位也逐渐变成小得令人沮丧。从前是以每10年或每个世纪为单位，现在则是以年甚至以月为单位。变化脚步的加速，缩小了每个Ｓ型曲线。
图②
所幸，在此曲线之外另有生机。持续成长的秘方，就是在第一条Ｓ型曲线结束之前，另起一条新曲线。第二条Ｓ型曲线的正确起点应在Ａ点，因为在Ａ点上有足够的时间、资源与活力，可以确保在第一条曲线开始下降之前，让新曲线及时超越其最初的摸索挣扎期（见图②）。
图③
第二条曲线从A点出发，另创高峰。然而在Ａ点时，一般人总以为，个人或组织除非已经确切知道，此刻变革最为有利，否则不宜贸然改变眼前运作良好的态势。我们所看到的情形是，不论个人或是组织，往往要大祸临头时（第一条曲线上的Ｂ点处）才真的有魄力进行变革（见图③）。
到了第一条曲线上的Ｂ点时，必须付出极大的努力，方能以第二条曲线上所应到的位置。更糟的是，到了这个时候，组织的领导人往往已威信受损，组织的资源也已经耗竭，活力更是消失殆尽。对组织而言，裁员之类的事通常发生于Ｂ点。走到这一点时，先前对顶峰时所拥有的资源难以再使用，信誉也难以再恢复。难怪许多人这时觉得沮丧。有先见之明者则在未到达Ｂ点前，就开始着手变革。通常是在此时引入新的领导层，因为借助新人丝毫未损的信誉与不同的理念，才能将公司拉至第二条曲线。
早在Ａ点即进入第二条曲线的人是智者，因为那才是穿越悖论的蹊径。走这条路，才能在维持现有成就的同时，着手构建新的未来。不过，即使上了这条路，问题也还没完全解决。不论第二条曲线所代表的是新产品、新方法、新战略或新文化，都与旧的显著不同。除此之外，人员也必须不同。第二条曲线的领导人，不应该是第一条曲线的那批领导人。原因之一是，原来的领导人仍需负责使第一条曲线尽量延长，以支持第二条曲线度过其最初阶段；原因之二是，要他们在第一条曲线仍运作良好之际将其割舍，即使理智上确知必要，情感上仍会剧烈挣扎，因此必须有另一批人重起炉灶。一段时间内，新观念、新人员必须与旧有者并存，一直到第二条曲线稳定发展，而第一条曲线开始下滑之时，才能结束这段共存期。
大混乱期
因此，图中位于顶峰下面的斜线带，是一段大混乱期。两路或更多路人马，以及两种或更多种观念在此交锋，互争未来的主导权。第一条曲线的领导人无论再睿智，当他们的曲线开始步上末路之际，必不免忧虑自己的未来。既要照顾他人，又要为自己究竟是要另辟出路还是坐等衰亡而规划，这需要过人的远见，更要有恢弘的的胸襟。只有做到这一点，才能使组织完成更新并持续成长。
坦白地说，即使具有远见，困难仍不容易解决。我曾目睹某大企业的董事长向董事会说：“今天要向各位报告两则消息。首先，我要提醒各位，本公司目前运营状况十分良好，或许可说是空前成功；其次,我必须告诉各位，假如公司要保持成功，就得根本改变目前的做法。”他接着继续解释，为何必须采取全然不同的做法，以回应他所预见到的全新未来，但会场上人人充耳不闻，第一则信息淹没了第二则。他们觉得，假如公司真的那么成功，任何改变皆属不智。但这位董事长是对的，他站在Ａ点，观照远景，可惜无法实施变革。３年后，公司走到Ｂ点，了解到变革的必要，但首先要被撤换的竟是这位董事长。他因公司在他手上走下坡路而声誉受损，如今他虽确信自己当初是对的，但也无助于挽回自己在同仁心中的地位。
适用于组织的道理，同样也适用于个人及人与人之间的关系。要过美好生活，可能必须在第一条曲线走下坡路之前，及时开始第二条曲线。随着年岁渐长，人在生活上与处事优先顺序上都会发生变化。然而，在每种人际关系都有需要进入第二条曲线时，却已走到了Ｂ点，此刻要携手共创新局面为时已晚，只有各自另寻新伙伴。我有时喜欢开玩笑，自己目前正在享受第二春，只不过伴侣还是同一个，因为我们及时共同找到了第二条曲线。我不否认顶峰下面的斜线带是段艰难期，在同一时间里，我们既要奋力保有以往最好的一部分，又要试验新的事物。
（摘自《觉醒的年代》，中国人民大学出版社2007年10月版，定价：36.00元）
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